Un equipo autoadministrado se define como un grupo de personas que trabajan juntas continuamente y que planean, efectúan y controlan su trabajo para lograr un resultado definido. Sin lugar a duda, la definición contrasta con el sistema tradicional de Taylor para el diseño del trabajo. En el sistema de Taylor, es básica la división de una tarea global en subtareas más pequeñas, especializadas, que, un supervisor asigna a los individuos. El supervisor después coordina y controla la ejecución maneja la supervisión general de los trabajadores, pues coordina y controla la ejecución y maneja la supervisión general de los trabajadores.
Las características contrastantes de la organización tradicional de la fuerza de trabajo y los equipos autoadministrados es revolucionaria. Los trabajadores tienen poder para tomar ciertas decisiones que antes estaban reservadas para un supervisor.
Las ventajas de estos equipos incluyen mejoras en productividad, calidad, satisfacción del cliente y costo, al igual que compromiso del personal. Por ejemplo, ahora se reporta una reducción del 30% en los costos totales de producción y sólo un ½% en las tasas anuales de ausentismo y rotación. Aún más, con frecuencia se puede eliminar un nivel administrativo, lo que proporciona recursos para proyectos de mejoramiento de la calidad y de planeación de la calidad.
Es claro que la implantación de tan fascinante pero radical enfoque será como caminar a través de un campo minado. Algunos pasos clave que deben incluirse son:
• Compromiso de la alta administración para emprender el enfoque y aceptar algunos riesgos desconocidos.
• La alta administración, los mandos medios, los especialistas, la fuerza de trabajo y los líderes del sindicato deben participar y debe proporcionarse una orientación profunda.
• Análisis del flujo del trabajo de producción para definir los segmentos lógicos para los equipos.
• Definición de las habilidades requeridas, los niveles de esas habilidades y los requerimientos para la certificación.
• Formación de equipos y adiestramiento para los mismos e individual.
• Desarrollo de metas de producción para los equipos y proporción de retroalimentación continua de la información a los equipos. Tal retroalimentación debe tener el contenido y llegar en el momento en que sea necesaria para controlar el proceso.
• Cambios en el sistema de compensaciones para reflejar las habilidades adicionales adquiridas por los individuos.
• Acciones para desarrollar la confianza entre la administración y la fuerza de trabajo, por ejemplo, compartir la información importante, financiera y de otros tipos sobre el desempeño de la compañía.
• Un plan de implantación que cubra alrededor de tres años y comience despacio, con unos cuantos equipos piloto.
El aspecto más importante – y más difícil- es la guía que debe darse a la administración media a través de la transición a este concepto de equipos. Algunos niveles administrativos ya no serán necesarios porque los equipos planearán el control de su trabajo y realizarán gran parte de su propia supervisión. Leonard (1987) describe como una actividad de trabajo, en la organización tradicional, involucraba a 25 empleados de trabajo directo, 16 descripciones de trabajo individual, 3 supervisores y un gerente de producción. Este cambió a tres equipos de trabajo (y siete niveles de habilidades para individuos) que reportan directamente al gerente de producción, sin supervisores. Así, algunos administradores medios tendrán un nuevo trabajo. Este puede ser trabajar con un equipo autoadministrado pero quizá como miembro, facilitador o técnico consultor en lugar del de supervisor con su jerarquía. Tal papel cambia o afecta el poder, el conocimiento, las compensaciones y el status, y por lo tanto, puede ser amenazante. Una organización tiene la responsabilidad de explicar con claridad los nuevos papeles que desarrollarán los administradores y de proporcionar el adiestramiento, la comprensión y la paciencia para lograr el éxito.
Los equipos de trabajo autoadministrados no siempre tienen éxito. Para algunos administradores, supervisores y trabajadores, las demandas de este concepto son superiores a lo que están dispuestos a aceptar. Pero los equipos autoadministrados pueden ser muy efectivos si se ajustan a la tecnología, se implantan con cuidado y si la gente en las organizaciones se encuentra a gusto con estas ideas. (Adaptado de Lawler, 1986).
Carlos González González.
Comité Técnico del CNCCC.