Como puede crecer un Equipo

La administración de un equipo es un gran dilema, para cada organización que se encuentra implementando algún tipo de equipo.

Un grupo de gente se organiza, y se conforma un equipo. Hay equipos de trabajo, equipos multifuncionales, y más aún equipos para organizar equipos. Uno de las más recientes florecimientos en la experiencia del equipo y que reúne tanto un gran cambio así como la oportunidad para mejorar la productividad es el equipo auto- dirigido.

Los equipos auto- dirigidos no son simplemente un grupo de gente. Estos no meramente proveen un sentido de pertenencia sino también una real transferencia de propiedad de la gerencia a los miembros. Los equipos auto- dirigidos son diferentes de otros equipos porque dan una reestructura fundamental sobre la manera en la que hacemos las cosas. Una Universidad del Sur de California realizo una investigación en la Revista Fortune sobre las 1000 compañías más importantes y revelo que el 68% de estas compañías están utilizando equipos auto- dirigidos o de “alto desempeño”. Esta cifra suena muy alto, pero solamente el 10% de trabajadores están en dichos equipos.

¿Por qué hay tan poca gente involucrada en equipos auto- dirigidos? La razón quizá tenga que ver con el como estamos desarrollando equipos. Usted no pueda tener un equipo auto- dirigido por el simple hecho de formar un grupo y decir, “están a cargo”. Este acercamiento no funciona ni con los equipos más simples en su dirección o manejo, como los Círculos de Calidad.

Los Círculos aparecen a partir de los 80´s. Los empleados toman unas horas de su tiempo a la semana para discutir un problema. Han existido muchas fallas así como éxitos, y las razones no son tan difíciles de descubrir. Las compañías no se basan en los fundamentos de crecimiento y desarrollo del equipo.

¿Encaja todo junto?

Antes de empezar a crear equipos, hay que asegurarse de que hay algún plan general sobre a donde se quiere llegar. El mejoramiento desordenado ocurre cuando los equipos no son introducidos en una base adecuada. Habrá redundancias, fallas y habrá desempeño desigual si alguien o algún grupo no sobrevive a la formación del equipo.Alguien debe asegurarse de que cada equipo es necesario y esta conectado con los otros con un formato lógico. La infraestructura propia, incluyendo buena comunicación, asignación de responsabilidades y autoridad, y reconocimientos y recompensas relevantes al desempeño del equipo, necesita ser establecido.

El Boeing da un ejemplo de la administración del equipo con un plan, utilizando el concepto de equipo para diseñar su jet de pasajeros 777. El plan involucra a 10,000 empleados y mas de 500 proveedores, y trabaja por qué el Boeing creo un sistema lógico de equipos.El acercamiento fue el crear una jerarquía de equipos con un objetivo- el cliente. Una pirámide de equipos reemplazó capas de gerentes. Mas de 200 equipos multifuncionales fueron compuestos con miembros de ingeniería, manufactura y finanzas.

En lo alto de esta pirámide estaban los líderes principales del equipo, 5 ó 6 administrativos senior, cada uno con una disciplina diferente. Esta gente eran los últimos responsables por que el proyecto se llevara a cabo a tiempo. Debajo de este nivel estaba un gran grupo de 50 líderes, la mitad de ingeniería y la otra mitad de operaciones. Los dos equipos de 25 personas son responsables por el logro directo de los 200 equipos de trabajo de la base. Los equipos de trabajo fueron responsables de varias partes del jet. Cada uno de los equipos de trabajo multifuncionales consistían de entre 5 hasta 15 miembros.

Crear un conducto para las comunicaciones. Teniendo un plan o estructura para crear equipos es una cosa, pero no significa que todo marchará de acuerdo al plan. Para que ellos sea efectivo, algunos medios de comunicación continua necesita existir entre los equipos. En el Boeing, la alta gerencia sostiene juntas semanales. Siendo algo tradicionales, en el segundo nivel, equipos de dos personas se comunican con la alta gerencia a través de sus respectivos lideres en ingeniería y operaciones. Cuando es necesario los equipos de dos personas regresan a sus equipos de trabajo con soluciones a problemas mayores.

La gerencia de Boeing cree que su sistema trabaja bien para mover información de arriba para abajo a través de la jerarquía de equipos pero no a lo ancho de los equipos. La gerencia crea equipos de integración para actuar como “ve y dile” entre los 200 equipos. Cada equipo de integración tiene de 12 a 15 personas elegidos de cada equipo de trabajo respectivo. Su objetivo era transferir información horizontalmente entre los equipos.La gerencia pensó que este arreglo minimizaría los diseños duplicados. En una ocasión un equipo de integración se formó cuando una válvula en la cual tanto el equipo de cableado como el de cabina estaban trabajando tuvieron un conflicto. Cada equipo había separadamente diseñado un sistema de oxigeno y la boquilla que disparaba aire fresco hacia los pasajeros para si en el mismo punto. Uno de os equipos se dio cuenta del problema y se organiza en un equipo integrado, cuyo propósito para centrarse en lo que era mejor para el avión. En cuestión de horas los equipos de cabina, cableado y el nuevo integrado fueron capaces de trabajar una forma que atendió ambos puntos.

Plantando la semilla.

Un viejo adagio dice: “Si no sabes a donde vas, cualquier camino te llevará ahí”. Continuando para hacer referencia hacia una sola misión establecida que todo empleado trabaje para lograrla. En la planta de Volvo en Kalmar, Suecia, nos da un buen ejemplo de una gerencia con una clara dirección. La planta ha tenido un gran manejo del éxito, incluyendo la reducción de tiempos muertos en un 25%, mejora de la calidad en un 40%, y mejoramiento de la eficiencia en un 30%. Cuando el gerente de planta se le pregunto cómo se había logrado esto, el respondió, “Trabajo en Equipo”. Añadió que un buen trabajo en equipo llama a objetos definidos y claros y a un plan para alcanzarlos. Esos objetivos tienen que ser aceptados por cada quien en el equipo, y deben ser posibles de medir.

La gerencia de Volvo puso objetivos para los equipos, pero los sub- objetivos fueron diseñados por cada equipo. La gerencia de Volvo sabe que no será responsable por los objetivos que cada quien se propuso. Los objetivos son cuantificados de manera que los miembros puedan seguir sus resultados. Los objetivos varían dependiendo de las necesidades, pero en Volvo el objetivo era la mayor satisfacción del cliente, o en KLE, cuyos estándares de calidad, entrega, precisión,, y economía. Volvo transladó su estrategia anterior en iniciativas operacionales y lo disperso creando un trabajo menos monótono y un mayor control operativo en todo el trabajo.

Los trabajadores de ensamble, por ejemplo, ahora tienen mayores responsabilidades y firman una carta que actúa como recibo indicando un producto perfecto. Si ocurre un problema, cada trabajador puede aún más, llamar al departamento de Recursos Humanos vía una página personal. Si no se recibe asistencia, una nueva señal es enviada después de los primeros dos minutos. La línea de detiene si un tercera señal es enviada. Además con esta gran responsabilidad ha llegado la necesidad de un mayor conocimiento. El staff se le ha dado un mayor entendimiento de los productos así como el conocimiento del valor de cada función.

Crecimiento.

Volvo parece demostrar que conoce como mantener a cada una dirigido hacia un objetivo común, pero no pretende que cada equipo sea auto- dirigido. En volvo, los líderes de producción cuidan de los equipos. En Boeing, la alta gerencia aún dirige el show. Ningún equipo puede comenzar siendo maduro y auto- dirigido. La administración de equipos es un proceso evolucionado y en crecimiento que toma tiempo y entrenamiento. En verdadero equipo auto- dirigido debe primero ser capaz de cambiar el orden de la tarea, tener control sobre presupuesto, y tener el poder para tomar decisiones en el punto. Eso requiere mucha auto- administración. Todos los equipos necesitan saber a donde están yendo, pero para que un equipo auto- dirigido exista, cada quien debe comprar para si mismo el concepto y usarlo como el criterio para la toma de decisiones. Esto significa una mayor responsabilidad y contabilidad, así es que se espera resistencia a este tipo de equipos.

Muchos todavía creen que sus trabajos son lo suficientemente duros, así es que por qué ellos deben querer responsabilidades adicionales?. Los estándares necesitarán ser establecidos, definidas las expectativas, y el manejo hecho una parte integral del nuevo rol de la gerencia. La resistencia se mantendrá y mucho de esto se tornará en miedo. Supongamos que todo este nuevo impulso conduce al éxito; ¿ están los empleados en riego de ser hechos a un lado? ¿Terminarán trabajando más arduamente por una menor recompensa? Muchos pensarán, “No quiero ser el que corren o el que dejen atrás haciendo todo el trabajo extra”.

Es un trabajo de la gerencia el mostrar lo que esta mal de cómo se hacen las cosas ahora y lo que el nuevo acercamiento como equipo cambiará. El desarrollo del equipo no es un proceso suave. Ocurre en brotes de entre más y más responsabilidad y alcances son explorados. Un gerente debe aprender a perder el control y el equipo debe aprender a asumirlo. Por esta razón, es importante no empezar con decisiones difíciles para el equipo como, contratación, despidos e igualar la evaluación y la revisión. En vez, se debe comenzar con decisiones fáciles- pero no irrelevantes.

Mientras hay necesidad de ser persistente con respecto al desarrollo del equipo, los gerentes también necesitan ejercitar la paciencia. Como comentó un consultor, “Es fácil más fácil cambiar a la gente que cambiar a la gente”. En otras palabras, es más fácil hacer que el comportamiento de la organización sea diferente que el comportamiento individual. Decirle a la gente el porque ve la necesidad de cambiar, entonces escuchar sus opiniones. El estar dispuesto a adaptarse, les vende la visión de estar construyendo competencias comunes y éxitos, y entonces continuar con el control.

Crear una infraestructura abrigadora.

Sería grandioso si cada quien naturalmente asumiera más responsabilidad. Sería maravilloso si ellos fueran todos de mentes abiertas y buenos comunicadores. También sería agradable si cada quien se comunicara honestamente y cambiara suavemente. Pero las cosas obviamente no funcionan de esta manera. Los miembros del equipo necesitaran la guía y el abrigo, y los gerentes también necesitaran algún soporte para sus esfuerzos. Eso es el porque muchas compañías que han implementado equipos auto- dirigidos hacen esto con la ayuda de un comité de alta gerencia quienes son responsables de ver la construcción del sistema de soporte. Se concentra en eliminar barreras para el crecimiento del equipo. Hace mucho análisis de: “que pasa si…”: ¿Qué pasa si la gente equivocada está en el equipo? ¿qué pasa si tenemos líderes inefectivos? ¿Necesita usted deshacerse de ellos? Los procedimientos necesitarán establecerse para asegurar que el mejor queda a cargo. Un acercamiento para este problema ha sido la rotación del liderazgo y otros roles de grupo.

Se ha dicho que uno obtiene lo que se gana. La gente buscará alcanzar las habilidades para dirigir al equipo cuando sean compensados por su trabajo en equipo. Esto es el porque algunos planes de compensación perminten cuando mucho una tercera parte del sueldo de los miembros para determinarse por el individua y el desempeño del equipo. El pagar por habilidades o por conocimiento debe incluir criterios objetivos. La competencia basada en entrenamiento, incluyendo la comunicación del equipo y las habilidades de solución de problemas, deben ser añadidas.

Kendall- Futuro Inc. En Newport, KY ha tenido u n gran éxito con los equipos y piensa que el crédito de lo debe a su programa de compensación. Kendal- Futuro utiliza las ganancias con las cuales son financieramente recomendados los miembros del equipo con ganancias por productividad.Kendall- futuro no paga basado en las piezas sino en el desempeño del equipo. El compartir ganancias ha sido por décadas, pero crecientemente ha sido usado para recompensar el desempeño. El compartir ganancias mide el desempeño contra un estándar. Un bono es asignado por alta productividad. En este sistema normalmente no hay penalización por no alcanzar el stándar. Cada miembro tiene un salario base y recibe un bono.

Stewt Witt. Ingeniero de manufactura de esta compañía, dice, “El compartir ganancias es un bono para el empleado por mejorar su productividad. Porque el plan se divide en 50 – 50 entre empleados y la compañía. Los compañeros están formados con soportes más del costo de implementar las ideas”.El enfoque de esta compañía es de alguna manera compensar el trabajo en equipo, pero no es para todos. Hay pocas reglas duras y rápidas para animar el desempeño del equipo, pero hay algunas guías generales. Las compañías que utilizan equipos mejor generalmente pagan a los miembros individualmente pero con una diferencia insignificante.: hacen el trabajo en equipo una actitud compartida y la habilidad para lidiar con otras un tema clave para el pago de desempeño anual

Otras guías incluyen:

El crecimiento del equipo en acción.

Dentom, Texas es el hogar de Jostens, Inc. Compañía manufacturera de una variedad de productos para el hogar. Su experiencia con equipos auto- dirigidos ha ha ayudado a incrementar las ventas y reducir los porcentajes de desperdicio.Desconocidamente, Jostens comenzó en proceso en 1988 cuando adopto un proceso de mejora de calidad. Condujo sesiones de entrenamiento de medio día para adoptar nuevos estilos gerenciales para sus administradores, supervisores y gente líder. En estas juntas, los atendientes discutían sobre temas de calidad y estaban pensando en como conducir efectivamente las juntas de equipos involucrar a los empleados en solucionar problemas. A pesar de que los equipos auto- dirigidos no estaban creados en este tiempo, los gerentes los introdujeron al concepto y las ventajas de involucrar a los empleados.

En 1991, la gerencia de Jostens dirigió un seminario de manufactura de clase mundial que incluiría tres horas de entrenamiento para cada empleado. Para la mayoría el seminario ayudó a proveer una clara visión por donde la compañía quería ir y otra vez definió a los equipos auto- dirigidos como un vehículo potencial para llegar ahí. Dos equipos de estos, de hecho, fueron establecidos en el Otoño de 1991. En Enero había 8. La gerencia entonces decidió que una implantación a todo lo ancho ofrecía la máxima oportunidad, y al cabo de seis meses la planta entera estaba organizada en equipos auto- dirigidos. Para 1994, 35 equipos auto- dirigidos estaban en varios niveles de desarrollo.

Una vez que los equipos fueron creados, la compañía descontinuó mantener el récord del desempeño individual y las cuotas. Comienzo un plan de compartir ganancias, y el reconocimiento al equipo por su desempeño fue enfatizado. Un nuevo sistema de pago que más directamente recompensaba el desempeño del equipo fue considerado. Para Noviembre y Diciembre de 1992, Jostens estaba ofreciendo talleres para facilitadores en el manejo y motivación de los empleados y para los líderes de equipos enfatizándolo las habilidades de comunicación, roles de liderazgo en el equipo y desarrollo del equipo.

Los empleados de Jostens también desarrollaron equipos auto-dirigidos de certificación del proceso que ayudaron a definir objetivos de corto plazo para los equipos y líneas de conductas deseadas. La certificación del proceso proveía a los equipos con un mapa del camino al desarrollo de manera que cada uno pudiera reconocer los pasos que podía esperar para ir hacia delante en la manera en que se movieran en los métodos tradicionales. Cuando un equipo es certificado al tener un desempeño exitoso sus responsabilidades están asociadas con su nivel actual. Esta listo para el siguiente paso. Un equipo de consejo de recursos revisa al equipo y determina si el equipo ha alcanzado todos los requerimientos y se ha desarrollado exitosamente todas las responsabilidades asociadas a su estado actual.

En Jostens, estos equipos fueron creados después de los auto- dirigidos. Estos equipos incluyen el gerente de planta, al de producción, una de entrenamiento, un facilitador y tres empleados. Hubiera sido mejor si estos equipos existieran antes que los auto- dirigidos porque hubieran ayudado a crear un claro enfoque de a donde quiere ir la compañía. Por ejemplo, En la primera reunion de un equipo e certificación, los miembors discutireon tres temas claves: donde estaban, donde querían ir y que mejoras podían hacer a lo largo del camino. Después de la discusión, estos temas se regresaría a los equipos auto- dirigidos. Fue en este punto que descubrieron que eun entrenamiento basado en el equipo hubiera sido de gran ayuda. Los miembros del equipo auto- dirigido también dijeron que querían una mejor estructura para rotar el liderazgo y más entrenamiento para facilitadores que los manejaran y dieran guía. Como resultado de esto de parte de los miembros del equipo, el equipo de certificación produjo guías para acotar a los líderes del equipo que incluyeran habilidades interpersonales de entrenamiento que tuvieran que ver con los programas de Jostens.

Comunicación esencial.

Establecer mejora de comunicación es esencial para los equipos auto- dirigidos así como en general es esencial para cualquier tipo de trabajo en equipo. Los equipos auto- dirigidos logran un buen manejo de su comunicación a la vez de que crece su confianza en si mismos y hacia la organización.

¿Piensa aplicar estos equipos en su empresa? ¡Adelante! Solo hay beneficios a ganar.

Fuente. Ratliff, Stephen y Steven. “The Use and Management of Teams: A How- To Guide” USA. Rev. Quality Progress. June 1999.