Cuando los equipos van a la guerra unos contra otros

Durante los años 80´S, el concepto de equipo comenzó a brillar y continua hasta el día de hoy. La alta gerencia es ahora el equipo administrativo de la corporación, y sus departamentos funcionales son los equipos de calidad, finanzas, ingeniería y mercadotecnia.

Por supuesto, los conflictos siempre existen, y lógicamente, no todos son tan malos. Por un lado, los conflictos pueden beneficiar a una organización porque genera ideas alternativas, competencia interna y eleva la creatividad- los conflictos pueden funcionar. Si no son propiamente manejados, sin embargo, los conflictos pueden volverse una pesadilla, causando dentro de la organización, un declinamiento en la efectividad y la productividad. ¿Qué comportamiento no productivo se da fuera y entre los equipos, y que se puede hacer para prevenir tales situaciones? Para responder esta pregunta, es importante examinar los tipos de conflictos que los equipos pueden encontrar y entender las posibles causas para estas situaciones.

Causas de conflicto intergrupal.

Por lo general, cualquier equipo que tenga un conflicto, por mínimo que sea, con otro equipo con el que tenga relación tendrá problemas. En otras palabras, se debe estar a la expectativa. También se necesita estar al pendiente de los factores comunes que crean el conflicto en orden a prever un comportamiento disfuncional. Estos factores comunes son interdependientes, las diferencias en las metas, diferencias en percepción y una creciente demanda de especialistas. La interdependencia puede ser secuencial o recíproca- ambos tipos puedes ser encontradas a diario en las organizaciones. La interdependencia secuencial esta donde un grupo recibe las salidas de otro. La entrega de información tardía, información olvidada, y no estar preparado para recibir los resultados de otros son comunes en la mayoría de las organizaciones. El coordinar estas actividades es un cambio que muchos gerentes tienen que enfrentar. La interdependencia reciproca es una variación de ese elemento es esos grupos ya que ambos entregan y reciben entradas y salidas de uno al otro, e intensifica la necesidad de una coordinación cerrada.

Las diferencias en las metas es un tema al cual podemos todos referirnos. Algunas metas son inherentemente del campo de grupos específicos: tiempos límites de producción pertenecientes a manufactura, metas de ventas pertenecientes a mercadotecnia y más. Sin embargo, las metas estratégicas de la compañía y los objetivos deben ser claros y bien comunicados con sus lineamientos a los equipos. Esto asegura que todos los equipos están trabajando hacia el mismo punto final- la misma meta del negocio. Las agendas personales resultan en divergencias en las metas del equipo, conflictos innecesarios y productividad reducida. La discrepancia en la percepción es un tema un poco más delicado que otros conflictos en los equipos e igualmente importante.

Simplemente, cada equipo ve las mismas cosas de distinta manera. Por ejemplo, ¿Cuántas veces ha visto conflictos entre manufactura e investigación y desarrollo? A pesar de que ambos grupos tienen puntos de vista válidos, manufactura tal vez ve a investigación y desarrollo con una falta del sentido de urgencia, mientras que investigación y desarrollo quizá crea que a manufactura solo le importa el aquí y ahora. Lo mismo puede decirse de mercadotecnia y aseguramiento de calidad. Mercadotecnia quizá se piense a si mismo como un defensor del consumidor primario y vea a aseguramiento de calidad como un obstáculo para obtener un producto para el consumidor. En la actualidad, sin embargo, ambos están centrados en conocer los requerimientos del cliente. Cuando los equipos tienen el mismo entendimiento de sus roles respectivos, las percepciones pueden ser calibradas y reducir el conflicto.

Últimamente las organizaciones han experimentado e incrementado la necesidad de especialistas, mientras que el rol del especialista o consultor ha existido por largo tiempo, la necesidad de esta experiencia es más grande hoy que nunca antes y continua creciendo. A medida que el conocimiento especializado se vuelve una fuente mayor de fuerza competitiva, el potencial de los conflictos entre las bases de poder tradicionales en la organización y los especialistas externos e internos se incrementara también. Los equipos deben entender que su única posición viene de las organizaciones competitivas. La gerencia debe siempre enfatizar que el conocimiento y el compartir el poder incrementaran su competitividad en toda la organización.

A medida que el conflicto va creciendo, ciertos cambios ocurren tanto entre los equipos como dentro de ellos. El conflicto rápidamente se vuelve un agente corrosivo, resultando en una moral en declive para aquellos involucrados. La gerencia necesita ver los cambios dentro de cada equipo para asegurarse de que los miembros del equipo no están influenciados por un comportamiento inefectivo. Estos cambios son similares a lo que pasa cuando las naciones están en guerra y pueden dividirse en distintas categorías reconocibles.

Incremento de la cohesión y la lealtad.

Mientras normalmente se consideren como características positivas, la cohesión extrema y la lealtad del equipo pueden resultar en un tipo de patriotismo superlativo por debajo de los conflictos evidentes. Los miembros de los equipos cierran sus rangos y suprimen desacuerdos internos y la diversidad de puntos de vista. En otras palabras, el equipo comienza a volar con sus propias alas, y cualquier otra cosa diferente a sus creencias dominantes son vistas como subversión.

Un miembro del equipo que simpatice con la situación de otro equipo es visto como un traidor a la causa. Esto solo puede ser descrito como el pensamiento del equipo, donde los miembros comparten sentimientos comunes de ser invencibles aún cuando se confronte con evidencia de lo contrario. Por ejemplo, dos equipos quizá estén en desacuerdo en cuanto a un nuevo proceso listo para su implementación. Un equipo determina implementar los planes de crecimientos más fuertes, y recibe oposición del equipo que recibe ese proceso- derivándose del estado mismo del proceso. El nosotros contra el ellos penetra mentalmente ambos lados, crea cohesión del equipo de forma radical y el pensamiento actual del equipo, esto opera en mucho para el detrimento de la organización total.

Crecer en el liderazgo autocrático. Cuando un trato externo es percibido, el consenso basado en la toma de decisiones es sacrificado en el interés de un fuerte liderazgo. Cuando una nación se embarca en una misión militar, la población corre alrededor del comandante en jefe, bien o mal. Similarmente, los miembros del equipo transfieren su autoridad individual a una sola personalidad. Tomando en cuenta el ejemplo previo, el líder del equipo a cargo del proceso proclama: “Lancen los torpedos, a toda velocidad” Esta posición es corta debido a que el líder de aquel equipo recibiendo el proceso ha establecido métodos para bloquear los torpedos que lleguen.

Centrarse en actividad.

En un efectivo, bien balanceado equipo, la consideración es dada tanto a la satisfacción del trabajo individual y la necesidad de tener el trabajo hecho. Debajo de las condiciones “de guerra”, hay poco importancia por el individuo y un énfasis no ordinario en el termino de las tareas. Cuando los bárbaros están en la puerta, la prioridad se vuelve acción. La urgencia reemplaza la reflexión, y hay poca consideración por el resultado más allá de la supervivencia inmediata o la retirada.

Cuando el líder del equipo promete victoria a toda costa, el líder que recibe está tendido delante de las llantas, el valioso tiempo y el buen deseo de los empleados es invertido en lograr probar el uno al otro que está mal. Esto no es ignorado por los miembros de ambos equipos, quienes están, por consecuencia, puestos unos contra otros y se dan cuenta de que la cooperación y un ambiente de solución al problema serían más efectivos.

El comportamiento deteriorado influencia la humillación entre los equipos.

En medida que el conflicto aumenta entre los equipos, las actitudes van hacia un modo aún más destructivo. Las interacciones entre los equipos se vuelven improductivas así como las percepciones existentes se amplifican, los estereotipos se vuelven realidad, y la comunicación decrece. Percepción distorsionada. Así como el conflicto crece, los equipos empiezan a considerase una al otro adversarios y desarrollan mentalidades cercadas. Juicios nublados y percepciones alteradas de la realidad. Un sentido inflado de la propia importancia se desarrolla y es acompañado de una denigración de la competencia y compromiso del adversario.

En el ejemplo, aún los colaboradores más antiguos se verán unos a otros de diferente manera, más críticos. El equipo que recibe piensa en la entrega del otro equipo pensando en ellos como técnicos elitistas que utilizan su experiencia como armas personales más que como ventaja para la compañía, Al mismo tiempo, el equipo que entrega ve al otro como unos trogloditas que quieren atrasar el progreso. Por supuesto, ninguna de estas percepciones reflejan la realidad, pero en el calor de la batalla, las percepciones se vuelven realidad para los miembros de los equipos.

Estereotipos. En cualquier organización, aún en circunstancias normales, los grupos tienen típicamente variados puntos de vista unos de otros. En un conflicto vivo, los equipos oponentes, ven al adversario más severamente en la medida que los estereotipos negativos son reforzados o se crean nuevos. Cualquier impresión desfavorable tanto de uno como de otro equipo será magnificada y exagerada. Cualquier sospecha se vuelve verdadera. Como en cualquier guerra, el enemigo se vuelve el peor villano, que alimenta y aviva el conflicto. La comunicación decrece. Uno de los primeros signos concretos de problemas entre las naciones es la ruptura de las relaciones diplomáticas. Un rompimiento en la comunicación incrementa la tensión y lleva a percepciones distorsionadas y estereotipos negativos. Con el tiempo esto lleva a un ciclo que perpetua el malentendido y conflictos contra la productividad. La información crucial para el bien de la organización no es dada a conocer y la organización entera sufre. Los problemas típicos se vuelven secretos muy bien guardados de manera que otro equipo no pueda tener ninguna relación. Más que interesarse en determinar las causas raíces de un problema en una sesión de trabajo, los equipos se vuelven más interesados en revelarse unos a otros sus problemas. No es necesario decir que la falta de comunicación pone a los equipos en la vía rápida del fracaso.

Tregua o consecuencias.

Después de un periodo de tiempo las guerras llegan a su fin, de una manera u otra. ¿Cuáles serían algunas típicas formas en las que el conflicto entre equipos, se soluciona, incluyendo dominación, compromiso y solución de problemas? La dominación esta basada en el poder- llevar al enemigo a la sumisión. La guerra tal vez sea ganada, pero la organización pierde. Si un equipo gana la batalla, el otro se retirará clamando revancha y resistiéndose a participar efectivamente en futuras aventuras. Con el ambiente competitivo de hoy, las organizaciones no podrán hacer frente a los resultados ganar- perder. Esto a menudo significa que los equipos no tienen ya un interés colectivo en este juego, y no hay organización que pueda tener éxito sin una participación motivada.

Alojamiento es lo opuesto de dominación. El rendirse tal vez termine la guerra, pero el sentido de derrota persiste y el comportamiento disfuncional continua. Los líderes del equipo que consienten después de un conflicto a menudo pierden la confianza en el trabajo en equipo, más aún, los líderes pelean aún más fuerte unos contra otros. Después de que un equipo acepta su derrota, sin embargo, el alojamiento se vuelve otro escenario de ganar- perder con los mismos efectos negativos en la organización. El acercamiento más tradicional para resolver lo problemas de los equipos es el compromiso. En esta instancia, no hay ganador o perdedor- lo que quizá resulte en un sentimiento de perder- perder- debido a que ambos equipos han perdido algo valioso. En los negocios, el nacimiento del conflicto intergrupal a menudo descansa en un legítimo desacuerdo acerca de un punto de vista o interpretación.

La mayoría de los equipos desean lo mejor para su compañías, tratan de influenciar el debate en su beneficio, y están deseando encontrarse a la mitad del camino. Sin embargo, un compromiso quizá solo brille sobre algunos temas y falle para resolver otros problemas. Esto solo significa una tregua, pero las semillas de la dispersión están todavía plantadas en las organizaciones.

La solución de problemas es probablemente el acercamiento más efectivo, pero es también el más difícil. Para los equipos que entregan y reciben, este acercamiento debe tener comienzo antes de la primera señal de conflicto. La urgencia sentida por el equipo que entrega la parte del proceso a realizarse debe ser conocida por el otro equipo que lo recibe y en el mismo tono al equipo que recibe debe habérsele dado también una total consideración.

A pesar de que este conflicto se desarrolle, no es tarde para ambos equipos para atender una sesión de solución de problemas. Hay aún tiempo para que los equipos se conozcan, clarifiquen sus requerimientos, y desarrollen criterios de implementación objetivos. Utilizando los datos disponibles, los equipos necesitan evaluar la situación cuantitativamente, desarrollar alternativas, evaluar las alternativas contra el criterio. Mientras esto parece ser un proceso lento, el largo tiempo ganado, esfuerzo y recursos son significantes. Ambos equipos deben reconocer los efectos de un conflicto, asentar las metas de la organización y la prioridad, y trabajar hacia el logro común de objetivos utilizando las fuerzas respectivas en una manera complementaria en vez de en oposición.

La paz al final.

Al final, es el general quien decide que camino lleva a la paz. Es su deber llevar a los equipos por el mismo camino y en la misma dirección y crear una atmósfera de colaboración, cooperación y coexistencia pacífica. Los equipos no son el fin en si mismos, sino que significan un medio para lograr los beneficios para los cuales fueron creados: incrementar la productividad y afianzar la competitividad en el mercado. Para tal, los equipos requieren mantenimiento para evitar condiciones conflictivas, reconocer las hostilidades tempranas y tratar rápidamente los conflictos. Ahora que los equipos están fuera de caminos difíciles- a través de una cuidadosa vigilancia- los equipos pueden disfrutar una victoria mutua y prevenir otra llamada a las armas en otro frente, cualquier otro día.

Fuentes. Cheser Raymond. “When Teams Go to War- Against Each Other ” USA. Rev. Quality Progress. June 1999.