Trabajo en Equipo

El Movimiento Mexicano de Trabajo en Equipo

En México, la introducción de los Círculos de Control de Calidad inició en 1973 en el noreste del país, estableciendo el primer Círculo en 1976. El ITESM (Instituto Tecnológico de Estudios Superiores de Monterrey), realizó en 1982 un estudio encontrando 3 442 personas trabajando en 362 Círculos de Calidad en 21 compañías distribuidas en la Cd. de México, Monterrey, Guadalajara, Cuernavaca, Puebla y San Luis Potosí.

En 1990, el Dr. Yuzuru Itoh (qepd. ex director de Aseguramiento de la Calidad en Matsushita Electric y consultor internacional) propone la promoción de los Círculos de Calidad en México a través de la creación de un foro donde se presentaran casos exitosos de mejoras. Con el apoyo de JETRO (Organismo Oficial para el Intercambio Económico del Japón en México) y otras instituciones como la CANACINTRA, BANCOMEXT, el ITESM, empresas privadas como MITUTOYO y un grupo de expertos mexicanos se organiza el I Concurso Nacional de Círculos de Control de Calidad en diciembre de 1990.

Para administrar el nuevo movimiento de trabajo en equipo y sus eventos, se establece en 1992 una asociación civil sin fines de lucro llamada Concurso Nacional de Círculos de Control de Calidad, A.C. por Hermelinda Yamazaki (qepd), Carlos Gonzalez, Sergio Garcilazo y un servidor, Ricardo Hirata con funciones extendidas a la promoción a nivel nacional del trabajo en equipo, así como, la capacitación y asesoría en la materia.

Foro Nacional de Equipos de Mejora

Los primeros 5 eventos (1990 a 1994) se realizaron en la Cd. de México. Con el objetivo de promover el movimiento de Círculos de Calidad a nivel nacional y en 1995 el Concurso Nacional se realiza en la Ciudad de Mérida, Yucatán con la colaboración del Centro de Mejora Continua (hoy Bester Consultores), mismo que apoya el establecimiento de la Oficina Regional del Sureste cubriendo los Estados de Campeche, Quintana Roo y Yucatán.

Posteriormente, se organizan otros eventos estatales y regionales, así como el establecimiento de las Oficinas de Promoción correspondientes: Chihuahua (desde 1996, Centro Chihuahuense para la Calidad y la Productividad), Noroeste (1997 – 2008, Centro de Ciencias de Sinaloa), Coahuila, Durango y Zacatecas (desde 2000, GSEA Consultores), y el resto de los estados son administrados directamente por la asociación civil que en el año 2000 con motivo de su décimo aniversario, cambia su nombre por el de AMTE (Asociación Mexicana de Trabajo en Equipo, A.C.) que ostenta hasta la fecha.

La misión de la AMTE es: “Generar un lenguaje común en materia de TRABAJO EN EQUIPO; para así contribuir en la mejora continua y competitividad de las empresas, dando un reconocimiento a quienes lo realizan”.

Para cumplir con esta encomienda, la AMTE organiza seis eventos nacionales a lo largo de 3 días que son:

  1. Concurso Nacional de Círculos de Control de Calidad (CNCCC, desde 1990). Evento para la presentación de los equipos que utilizan la metodología de los Círculos de Control de Calidad.

  2. Foro Nacional de Trabajo en Equipo (FTE, desde 1995). Evento diseñado para aquellos equipos de mejora distintos a los Círculos de Calidad y que utilizan el método general de solución de problemas.

  3. Encuentro Nacional de Coordinadores de Trabajo en Equipo (ENC, desde 1997). Originalmente creado para promover la red de todos los coordinadores de trabajo en equipo (facilitadores generales) de las organizaciones mexicanas y propiciar el intercambio de experiencias, conocimientos y contactos.

  4. Encuentro Nacional de Metodologías Estratégicas de Trabajo en Equipo (EMETE, desde 2001), para que presenten nuevas metodologías emergentes en las organizaciones mexicanas como las utilizadas en el TPM (Mantenimientos Productivos Totales), SMED (Cambios rápidos de moldes), LEAN y otros.

  5. Encuentro de Equipos de Proyectos Seis Sigma (E6σ, desde 2005).

  6. Short Kaizen & Good Idea Forum a iniciarse en este 2012 para la presentación de mejoras rápidas.

Este año, se celebrará en Cancún el 28 aniversario y presentación de finalistas de estos eventos para que conozcan a los mejores 40 equipos de todo el país y escuchen en voz de los autores sus diferentes casos de éxito, aprendan sobre la realidad del trabajo en equipo en México y se articulen con expertos y empresas participantes.

Son eventos abiertos a todo el público iniciando el miércoles 18 de Octubre y cerrando el viernes 20 en la noche. Siendo uno de los fundadores del movimiento definitivamente lo recomendamos a todos para que asistan y demuestren que los mexicanos si sabemos trabajar en equipo.

Foro Nacional de Equipos de Mejora

Acerca del autor:

Dr. Ricardo Hirata Okamoto

Co-fundador de la Asociación Mexicana de Trabajo en Equipo.

Kaizen

Kaizen para México

En el mundo empresarial e institucional que hoy vivimos, escuchamos sobre la importancia y necesidad de realizar mejoras e innovaciones (pequeñas, grandes, continuas o discontinuas), así como la relevancia de involucrar a todo el personal desarrollando estructuras y una cultura organizacional que promueve la toma de decisiones en todos los niveles en forma rápida generando valor.

Existen diferentes enfoques para mejorar y transitar de un estado actual a un estado deseado y correcto:

 

Enfoque de Solución de Problemas

  • Nivel 1: Reducción de fallas. Busca hacer las cosas correctamente y reducir las desviaciones y errores que se detectan en la rutina diaria. En otras palabras: “Corregir y prevenir lo que ya nos salió mal”.

  • Nivel 2: Consistencia, predecibilidad y certeza. Busca hacer las cosas correctamente al igual que el nivel 1 (resolviendo problemas), con la diferencia que se enfoca al conocimiento del proceso que genera los resultados para hacerlos más predecibles y consistentes (menos variados), es decir, se preocupa por disminuir las diferencias entre “Cuando sale bien vs. cuando sale mal” y no solamente reaccionar frente a los problemas.

     

     

    Enfoque hacia los logros y la innovación

    Adicionalmente al diagnóstico de la situación actual, determina con claridad la situación deseada y busca los medios para alcanzar dicho estado idealizado. En general, en este enfoque de mejora y cambio las soluciones no dependen de conocer las causas de un problema, sino más bien dependen de la determinación de las formas de alcanzar los fines definidos. En general, es un enfoque que más que “hacer las correctamente”, busca “hacer las cosas que son correctas”.

 

El enfoque de solución de problemas es también conocido como “KAIZEN” que en el idioma japonés significa mejorar o cambiar hacia el destino correcto o mejorar para bien y muchas organizaciones implantan sistemas de mejora que buscan reducir lo que no se desea a través de este enfoque:

 

  • Implantación de equipos de mejora, círculos de calidad, proyectos de Six Sigma, Lean, análisis de los accidentes, equipos de mantenimiento productivo, mejoras ergonómicas, 8D´s entre otros formatos.

Pero pocas organizaciones conocen que también se puede mejorar y cambiar con el enfoque de logros conocido como “KAKUMEI” o “KAIRYO” que en japonés significan: Revolución y cambio respectivamente, donde más que reducir lo indeseable, se busca construir lo deseado.

 

  • Aquí, aplican modelos como el rediseño de procesos o reingenierías, arquitectura de procesos y sistemas, desarrollo de nuevos productos, equipos para la innovación, entre otros.

 

El gran reto no es tan solo el mejorar o innovar, si no el conocimiento de los diferentes formatos y modelos para la mejora continua y el cambio que les permitan diseñar sistemas y estructuras para la ejecución de diversos tipos de proyectos individuales y colectivos, de rápida implantación o larga duración y análisis de datos, asimismo diseñar los sistemas de reconocimiento para todo el personal donde cada mejora cuenta y es incentivada formalmente.

En México se dice: “Depende del Sapo es la pedrada” pero en la realidad, las empresas implantan modelos de mejora que pretenden ser todo poderosas resolviendo con un solo esquema todo tipo de problemas. Por ejemplo, buscan resolver todo con Equipos de Mejora o proyectos Six Sigma, o bien consideran que solamente con aplicar los pasos para la solución de problemas (i.e. método analítico) es suficiente para todo tipo de mejoras.

Este razonamiento es más bien “Para todos los sapos, la misma piedra”. Y lo notamos por ejemplo, con empresas que solo hacen equipos de mejora que se reúnen 1 vez por semana y resuelven 2 temas por año por equipo y tratan de implantar cualquier tipo de mejora solamente con este formato de trabajo colectivo.

Sin embargo, existen muchas otras empresas que tienen equipos de mejora, esquemas de mejoras rápidas, eventos Kaizen, 5S con enfoque de mejoras, proyectos individuales, entre otros y que dependiendo del tipo de mejora a realizar, definen el modelo a seguir y asignan responsables diligentemente.

En este sentido, es importante resaltar la importancia de las empresas e instituciones de implantar sistemas de mejoramiento e innovación en función de su realidad y no suponer que si implantan un tipo de formato o modelo (e.g. lean manufacturing, 5S, Six Sigma, entre otros) ya han implantado el sistema completo.

Cuando el Directivo supone que el reto es hacer mejoras piensa que es una responsabilidad de mandos medios y operativos, pero si entiende que hay que construir y administrar un sistema, lo asume como parte de su responsabilidad e indicadores y será el más entusiasmado de que se realicen KAIZEN y KAIRYO a lo largo y ancho de su organización.