Otro hueco en el pensamiento de muchas firmas cuando se trata de calcular el valor de sus clientes, es cómo manejar a los clientes que han sido valiosos durante un largo tiempo pero cuyo valor como lo define la base de datos o el sistema, se está agotando.
Permítame ilustrarlo con un ejemplo que he encontrado recientemente del ejecutivo senior retirado de un corporativo multinacional a quien, después de haber manejado literalmente millones de dólares de personal, grupos corporativos y de negocios con una aerolínea por más de 30 años, hoy en día ni siquiera se le permite la entrada al salón de la clase ejecutiva de la aerolínea porque se le ha tachado sin valor, como lo define el programa de viajero frecuente. Este ejemplo refleja un número de puntos críticos que se relacionan con el conocimiento que tenemos los clientes y como los usamos. Este cliente había sido bastante leal por muchos años. El hecho que el sistema de información del programa de viajero frecuente indica que ya no vuela a menudo y ya no es valioso, se le trata diferente, creando todo tipo de efectos negativos. No solamente ya no viajará, quizá ya no recomiende a la aerolínea con otros. Tal vez debiéramos dar mayor consideración a un concepto que podemos etiquetar como valor histórico del cliente, reconociendo el volumen de transacciones que los clientes realizaron a lo largo de los años y recompensándolos por su lealtad. ¿No le debemos algo a los clientes leales, aun después de que ya no aparecen en nuestra lista, generada por sistema, de clientes más valiosos?
¿Qué hacer con clientes que han pasado a un nivel más bajo de gastos, y, como resultado se les ha marcado como “menos valiosos”? Disminuimos los beneficios a que tienen derecho, y por lo tanto corremos el riesgo de ofenderlos poniendo futuras operaciones en riesgo?, o ¿ los consentimos y demostramos cuanto hemos agradecido su preferencia durante años?……
BARNES, James G. Estrategias para lograr clientes rentables. Edit. Panorama.