Un equipo autoadministrado se define como un grupo de personas que trabajan juntas continuamente y que planean, efect\u00faan y controlan su trabajo para lograr un resultado definido. Sin lugar a duda, la definici\u00f3n contrasta con el sistema tradicional de Taylor para el dise\u00f1o del trabajo. En el sistema de Taylor, es b\u00e1sica la divisi\u00f3n de una tarea global en subtareas m\u00e1s peque\u00f1as, especializadas, que, un supervisor asigna a los individuos. El supervisor despu\u00e9s coordina y controla la ejecuci\u00f3n maneja la supervisi\u00f3n general de los trabajadores, pues coordina y controla la ejecuci\u00f3n y maneja la supervisi\u00f3n general de los trabajadores.<\/p>\n
Las caracter\u00edsticas contrastantes de la organizaci\u00f3n tradicional de la fuerza de trabajo y los equipos autoadministrados es revolucionaria. Los trabajadores tienen poder para tomar ciertas decisiones que antes estaban reservadas para un supervisor.<\/p>\n
Las ventajas de estos equipos incluyen mejoras en productividad, calidad, satisfacci\u00f3n del cliente y costo, al igual que compromiso del personal. Por ejemplo, ahora se reporta una reducci\u00f3n del 30% en los costos totales de producci\u00f3n y s\u00f3lo un \u00bd% en las tasas anuales de ausentismo y rotaci\u00f3n. A\u00fan m\u00e1s, con frecuencia se puede eliminar un nivel administrativo, lo que proporciona recursos para proyectos de mejoramiento de la calidad y de planeaci\u00f3n de la calidad.<\/p>\n
Es claro que la implantaci\u00f3n de tan fascinante pero radical enfoque ser\u00e1 como caminar a trav\u00e9s de un campo minado. Algunos pasos clave que deben incluirse son:<\/p>\n
\u2022\tCompromiso de la alta administraci\u00f3n para emprender el enfoque y aceptar algunos riesgos desconocidos.<\/p>\n
\u2022\tLa alta administraci\u00f3n, los mandos medios, los especialistas, la fuerza de trabajo y los l\u00edderes del sindicato deben participar y debe proporcionarse una orientaci\u00f3n profunda.<\/p>\n
\u2022\tAn\u00e1lisis del flujo del trabajo de producci\u00f3n para definir los segmentos l\u00f3gicos para los equipos.<\/p>\n
\u2022\tDefinici\u00f3n de las habilidades requeridas, los niveles de esas habilidades y los requerimientos para la certificaci\u00f3n.<\/p>\n
\u2022\tFormaci\u00f3n de equipos y adiestramiento para los mismos e individual.<\/p>\n
\u2022\tDesarrollo de metas de producci\u00f3n para los equipos y proporci\u00f3n de retroalimentaci\u00f3n continua de la informaci\u00f3n a los equipos. Tal retroalimentaci\u00f3n debe tener el contenido y llegar en el momento en que sea necesaria para controlar el proceso.<\/p>\n
\u2022\tCambios en el sistema de compensaciones para reflejar las habilidades adicionales adquiridas por los individuos.<\/p>\n
\u2022\tAcciones para desarrollar la confianza entre la administraci\u00f3n y la fuerza de trabajo, por ejemplo, compartir la informaci\u00f3n importante, financiera y de otros tipos sobre el desempe\u00f1o de la compa\u00f1\u00eda.<\/p>\n
\u2022\tUn plan de implantaci\u00f3n que cubra alrededor de tres a\u00f1os y comience despacio, con unos cuantos equipos piloto.<\/p>\n
El aspecto m\u00e1s importante \u2013 y m\u00e1s dif\u00edcil- es la gu\u00eda que debe darse a la administraci\u00f3n media a trav\u00e9s de la transici\u00f3n a este concepto de equipos. Algunos niveles administrativos ya no ser\u00e1n necesarios porque los equipos planear\u00e1n el control de su trabajo y realizar\u00e1n gran parte de su propia supervisi\u00f3n. Leonard (1987) describe como una actividad de trabajo, en la organizaci\u00f3n tradicional, involucraba a 25 empleados de trabajo directo, 16 descripciones de trabajo individual, 3 supervisores y un gerente de producci\u00f3n. Este cambi\u00f3 a tres equipos de trabajo (y siete niveles de habilidades para individuos) que reportan directamente al gerente de producci\u00f3n, sin supervisores. As\u00ed, algunos administradores medios tendr\u00e1n un nuevo trabajo. Este puede ser trabajar con un equipo autoadministrado pero quiz\u00e1 como miembro, facilitador o t\u00e9cnico consultor en lugar del de supervisor con su jerarqu\u00eda. Tal papel cambia o afecta el poder, el conocimiento, las compensaciones y el status, y por lo tanto, puede ser amenazante. Una organizaci\u00f3n tiene la responsabilidad de explicar con claridad los nuevos papeles que desarrollar\u00e1n los administradores y de proporcionar el adiestramiento, la comprensi\u00f3n y la paciencia para lograr el \u00e9xito.<\/p>\n
Los equipos de trabajo autoadministrados no siempre tienen \u00e9xito. Para algunos administradores, supervisores y trabajadores, las demandas de este concepto son superiores a lo que est\u00e1n dispuestos a aceptar. Pero los equipos autoadministrados pueden ser muy efectivos si se ajustan a la tecnolog\u00eda, se implantan con cuidado y si la gente en las organizaciones se encuentra a gusto con estas ideas. (Adaptado de Lawler, 1986).<\/p>\n
Carlos Gonz\u00e1lez Gonz\u00e1lez.
\nComit\u00e9 T\u00e9cnico del CNCCC.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"
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