La administraci\u00f3n de un equipo es un gran dilema, para cada organizaci\u00f3n que se encuentra implementando alg\u00fan tipo de equipo. <\/p>\n
Un grupo de gente se organiza, y se conforma un equipo. Hay equipos de trabajo, equipos multifuncionales, y m\u00e1s a\u00fan equipos para organizar equipos. Uno de las m\u00e1s recientes florecimientos en la experiencia del equipo y que re\u00fane tanto un gran cambio as\u00ed como la oportunidad para mejorar la productividad es el equipo auto- dirigido. <\/p>\n
Los equipos auto- dirigidos no son simplemente un grupo de gente. Estos no meramente proveen un sentido de pertenencia sino tambi\u00e9n una real transferencia de propiedad de la gerencia a los miembros. Los equipos auto- dirigidos son diferentes de otros equipos porque dan una reestructura fundamental sobre la manera en la que hacemos las cosas. Una Universidad del Sur de California realizo una investigaci\u00f3n en la Revista Fortune sobre las 1000 compa\u00f1\u00edas m\u00e1s importantes y revelo que el 68% de estas compa\u00f1\u00edas est\u00e1n utilizando equipos auto- dirigidos o de \u201calto desempe\u00f1o\u201d. Esta cifra suena muy alto, pero solamente el 10% de trabajadores est\u00e1n en dichos equipos. <\/p>\n
\u00bfPor qu\u00e9 hay tan poca gente involucrada en equipos auto- dirigidos? La raz\u00f3n quiz\u00e1 tenga que ver con el como estamos desarrollando equipos. Usted no pueda tener un equipo auto- dirigido por el simple hecho de formar un grupo y decir, \u201cest\u00e1n a cargo\u201d. Este acercamiento no funciona ni con los equipos m\u00e1s simples en su direcci\u00f3n o manejo, como los C\u00edrculos de Calidad. <\/p>\n
Los C\u00edrculos aparecen a partir de los 80\u00b4s. Los empleados toman unas horas de su tiempo a la semana para discutir un problema. Han existido muchas fallas as\u00ed como \u00e9xitos, y las razones no son tan dif\u00edciles de descubrir. Las compa\u00f1\u00edas no se basan en los fundamentos de crecimiento y desarrollo del equipo. <\/p>\n
Antes de empezar a crear equipos, hay que asegurarse de que hay alg\u00fan plan general sobre a donde se quiere llegar. El mejoramiento desordenado ocurre cuando los equipos no son introducidos en una base adecuada. Habr\u00e1 redundancias, fallas y habr\u00e1 desempe\u00f1o desigual si alguien o alg\u00fan grupo no sobrevive a la formaci\u00f3n del equipo.Alguien debe asegurarse de que cada equipo es necesario y esta conectado con los otros con un formato l\u00f3gico. La infraestructura propia, incluyendo buena comunicaci\u00f3n, asignaci\u00f3n de responsabilidades y autoridad, y reconocimientos y recompensas relevantes al desempe\u00f1o del equipo, necesita ser establecido. <\/p>\n
El Boeing da un ejemplo de la administraci\u00f3n del equipo con un plan, utilizando el concepto de equipo para dise\u00f1ar su jet de pasajeros 777. El plan involucra a 10,000 empleados y mas de 500 proveedores, y trabaja por qu\u00e9 el Boeing creo un sistema l\u00f3gico de equipos.El acercamiento fue el crear una jerarqu\u00eda de equipos con un objetivo- el cliente. Una pir\u00e1mide de equipos reemplaz\u00f3 capas de gerentes. Mas de 200 equipos multifuncionales fueron compuestos con miembros de ingenier\u00eda, manufactura y finanzas. <\/p>\n
En lo alto de esta pir\u00e1mide estaban los l\u00edderes principales del equipo, 5 \u00f3 6 administrativos senior, cada uno con una disciplina diferente. Esta gente eran los \u00faltimos responsables por que el proyecto se llevara a cabo a tiempo. Debajo de este nivel estaba un gran grupo de 50 l\u00edderes, la mitad de ingenier\u00eda y la otra mitad de operaciones. Los dos equipos de 25 personas son responsables por el logro directo de los 200 equipos de trabajo de la base. Los equipos de trabajo fueron responsables de varias partes del jet. Cada uno de los equipos de trabajo multifuncionales consist\u00edan de entre 5 hasta 15 miembros. <\/p>\n
Crear un conducto para las comunicaciones. Teniendo un plan o estructura para crear equipos es una cosa, pero no significa que todo marchar\u00e1 de acuerdo al plan. Para que ellos sea efectivo, algunos medios de comunicaci\u00f3n continua necesita existir entre los equipos. En el Boeing, la alta gerencia sostiene juntas semanales. Siendo algo tradicionales, en el segundo nivel, equipos de dos personas se comunican con la alta gerencia a trav\u00e9s de sus respectivos lideres en ingenier\u00eda y operaciones. Cuando es necesario los equipos de dos personas regresan a sus equipos de trabajo con soluciones a problemas mayores. <\/p>\n
La gerencia de Boeing cree que su sistema trabaja bien para mover informaci\u00f3n de arriba para abajo a trav\u00e9s de la jerarqu\u00eda de equipos pero no a lo ancho de los equipos. La gerencia crea equipos de integraci\u00f3n para actuar como \u201cve y dile\u201d entre los 200 equipos. Cada equipo de integraci\u00f3n tiene de 12 a 15 personas elegidos de cada equipo de trabajo respectivo. Su objetivo era transferir informaci\u00f3n horizontalmente entre los equipos.La gerencia pens\u00f3 que este arreglo minimizar\u00eda los dise\u00f1os duplicados. En una ocasi\u00f3n un equipo de integraci\u00f3n se form\u00f3 cuando una v\u00e1lvula en la cual tanto el equipo de cableado como el de cabina estaban trabajando tuvieron un conflicto. Cada equipo hab\u00eda separadamente dise\u00f1ado un sistema de oxigeno y la boquilla que disparaba aire fresco hacia los pasajeros para si en el mismo punto. Uno de os equipos se dio cuenta del problema y se organiza en un equipo integrado, cuyo prop\u00f3sito para centrarse en lo que era mejor para el avi\u00f3n. En cuesti\u00f3n de horas los equipos de cabina, cableado y el nuevo integrado fueron capaces de trabajar una forma que atendi\u00f3 ambos puntos. <\/p>\n
Un viejo adagio dice: \u201cSi no sabes a donde vas, cualquier camino te llevar\u00e1 ah\u00ed\u201d. Continuando para hacer referencia hacia una sola misi\u00f3n establecida que todo empleado trabaje para lograrla. En la planta de Volvo en Kalmar, Suecia, nos da un buen ejemplo de una gerencia con una clara direcci\u00f3n. La planta ha tenido un gran manejo del \u00e9xito, incluyendo la reducci\u00f3n de tiempos muertos en un 25%, mejora de la calidad en un 40%, y mejoramiento de la eficiencia en un 30%. Cuando el gerente de planta se le pregunto c\u00f3mo se hab\u00eda logrado esto, el respondi\u00f3, \u201cTrabajo en Equipo\u201d. A\u00f1adi\u00f3 que un buen trabajo en equipo llama a objetos definidos y claros y a un plan para alcanzarlos. Esos objetivos tienen que ser aceptados por cada quien en el equipo, y deben ser posibles de medir. <\/p>\n
La gerencia de Volvo puso objetivos para los equipos, pero los sub- objetivos fueron dise\u00f1ados por cada equipo. La gerencia de Volvo sabe que no ser\u00e1 responsable por los objetivos que cada quien se propuso. Los objetivos son cuantificados de manera que los miembros puedan seguir sus resultados. Los objetivos var\u00edan dependiendo de las necesidades, pero en Volvo el objetivo era la mayor satisfacci\u00f3n del cliente, o en KLE, cuyos est\u00e1ndares de calidad, entrega, precisi\u00f3n,, y econom\u00eda. Volvo translad\u00f3 su estrategia anterior en iniciativas operacionales y lo disperso creando un trabajo menos mon\u00f3tono y un mayor control operativo en todo el trabajo. <\/p>\n
Los trabajadores de ensamble, por ejemplo, ahora tienen mayores responsabilidades y firman una carta que act\u00faa como recibo indicando un producto perfecto. Si ocurre un problema, cada trabajador puede a\u00fan m\u00e1s, llamar al departamento de Recursos Humanos v\u00eda una p\u00e1gina personal. Si no se recibe asistencia, una nueva se\u00f1al es enviada despu\u00e9s de los primeros dos minutos. La l\u00ednea de detiene si un tercera se\u00f1al es enviada. Adem\u00e1s con esta gran responsabilidad ha llegado la necesidad de un mayor conocimiento. El staff se le ha dado un mayor entendimiento de los productos as\u00ed como el conocimiento del valor de cada funci\u00f3n. <\/p>\n
<\/p>\n
Volvo parece demostrar que conoce como mantener a cada una dirigido hacia un objetivo com\u00fan, pero no pretende que cada equipo sea auto- dirigido. En volvo, los l\u00edderes de producci\u00f3n cuidan de los equipos. En Boeing, la alta gerencia a\u00fan dirige el show. Ning\u00fan equipo puede comenzar siendo maduro y auto- dirigido. La administraci\u00f3n de equipos es un proceso evolucionado y en crecimiento que toma tiempo y entrenamiento. En verdadero equipo auto- dirigido debe primero ser capaz de cambiar el orden de la tarea, tener control sobre presupuesto, y tener el poder para tomar decisiones en el punto. Eso requiere mucha auto- administraci\u00f3n. Todos los equipos necesitan saber a donde est\u00e1n yendo, pero para que un equipo auto- dirigido exista, cada quien debe comprar para si mismo el concepto y usarlo como el criterio para la toma de decisiones. Esto significa una mayor responsabilidad y contabilidad, as\u00ed es que se espera resistencia a este tipo de equipos. <\/p>\n
Muchos todav\u00eda creen que sus trabajos son lo suficientemente duros, as\u00ed es que por qu\u00e9 ellos deben querer responsabilidades adicionales?. Los est\u00e1ndares necesitar\u00e1n ser establecidos, definidas las expectativas, y el manejo hecho una parte integral del nuevo rol de la gerencia. La resistencia se mantendr\u00e1 y mucho de esto se tornar\u00e1 en miedo. Supongamos que todo este nuevo impulso conduce al \u00e9xito; \u00bf est\u00e1n los empleados en riego de ser hechos a un lado? \u00bfTerminar\u00e1n trabajando m\u00e1s arduamente por una menor recompensa? Muchos pensar\u00e1n, \u201cNo quiero ser el que corren o el que dejen atr\u00e1s haciendo todo el trabajo extra\u201d. <\/p>\n
Es un trabajo de la gerencia el mostrar lo que esta mal de c\u00f3mo se hacen las cosas ahora y lo que el nuevo acercamiento como equipo cambiar\u00e1. El desarrollo del equipo no es un proceso suave. Ocurre en brotes de entre m\u00e1s y m\u00e1s responsabilidad y alcances son explorados. Un gerente debe aprender a perder el control y el equipo debe aprender a asumirlo. Por esta raz\u00f3n, es importante no empezar con decisiones dif\u00edciles para el equipo como, contrataci\u00f3n, despidos e igualar la evaluaci\u00f3n y la revisi\u00f3n. En vez, se debe comenzar con decisiones f\u00e1ciles- pero no irrelevantes. <\/p>\n
Mientras hay necesidad de ser persistente con respecto al desarrollo del equipo, los gerentes tambi\u00e9n necesitan ejercitar la paciencia. Como coment\u00f3 un consultor, \u201cEs f\u00e1cil m\u00e1s f\u00e1cil cambiar a la gente que cambiar a la gente\u201d. En otras palabras, es m\u00e1s f\u00e1cil hacer que el comportamiento de la organizaci\u00f3n sea diferente que el comportamiento individual. Decirle a la gente el porque ve la necesidad de cambiar, entonces escuchar sus opiniones. El estar dispuesto a adaptarse, les vende la visi\u00f3n de estar construyendo competencias comunes y \u00e9xitos, y entonces continuar con el control. <\/p>\n
Ser\u00eda grandioso si cada quien naturalmente asumiera m\u00e1s responsabilidad. Ser\u00eda maravilloso si ellos fueran todos de mentes abiertas y buenos comunicadores. Tambi\u00e9n ser\u00eda agradable si cada quien se comunicara honestamente y cambiara suavemente. Pero las cosas obviamente no funcionan de esta manera. Los miembros del equipo necesitaran la gu\u00eda y el abrigo, y los gerentes tambi\u00e9n necesitaran alg\u00fan soporte para sus esfuerzos. Eso es el porque muchas compa\u00f1\u00edas que han implementado equipos auto- dirigidos hacen esto con la ayuda de un comit\u00e9 de alta gerencia quienes son responsables de ver la construcci\u00f3n del sistema de soporte. Se concentra en eliminar barreras para el crecimiento del equipo. Hace mucho an\u00e1lisis de: \u201cque pasa si…\u201d: \u00bfQu\u00e9 pasa si la gente equivocada est\u00e1 en el equipo? \u00bfqu\u00e9 pasa si tenemos l\u00edderes inefectivos? \u00bfNecesita usted deshacerse de ellos? Los procedimientos necesitar\u00e1n establecerse para asegurar que el mejor queda a cargo. Un acercamiento para este problema ha sido la rotaci\u00f3n del liderazgo y otros roles de grupo. <\/p>\n
Se ha dicho que uno obtiene lo que se gana. La gente buscar\u00e1 alcanzar las habilidades para dirigir al equipo cuando sean compensados por su trabajo en equipo. Esto es el porque algunos planes de compensaci\u00f3n perminten cuando mucho una tercera parte del sueldo de los miembros para determinarse por el individua y el desempe\u00f1o del equipo. El pagar por habilidades o por conocimiento debe incluir criterios objetivos. La competencia basada en entrenamiento, incluyendo la comunicaci\u00f3n del equipo y las habilidades de soluci\u00f3n de problemas, deben ser a\u00f1adidas. <\/p>\n
Kendall- Futuro Inc. En Newport, KY ha tenido u n gran \u00e9xito con los equipos y piensa que el cr\u00e9dito de lo debe a su programa de compensaci\u00f3n. Kendal- Futuro utiliza las ganancias con las cuales son financieramente recomendados los miembros del equipo con ganancias por productividad.Kendall- futuro no paga basado en las piezas sino en el desempe\u00f1o del equipo. El compartir ganancias ha sido por d\u00e9cadas, pero crecientemente ha sido usado para recompensar el desempe\u00f1o. El compartir ganancias mide el desempe\u00f1o contra un est\u00e1ndar. Un bono es asignado por alta productividad. En este sistema normalmente no hay penalizaci\u00f3n por no alcanzar el st\u00e1ndar. Cada miembro tiene un salario base y recibe un bono. <\/p>\n
Stewt Witt. Ingeniero de manufactura de esta compa\u00f1\u00eda, dice, \u201cEl compartir ganancias es un bono para el empleado por mejorar su productividad. Porque el plan se divide en 50 \u2013 50 entre empleados y la compa\u00f1\u00eda. Los compa\u00f1eros est\u00e1n formados con soportes m\u00e1s del costo de implementar las ideas\u201d.El enfoque de esta compa\u00f1\u00eda es de alguna manera compensar el trabajo en equipo, pero no es para todos. Hay pocas reglas duras y r\u00e1pidas para animar el desempe\u00f1o del equipo, pero hay algunas gu\u00edas generales. Las compa\u00f1\u00edas que utilizan equipos mejor generalmente pagan a los miembros individualmente pero con una diferencia insignificante.: hacen el trabajo en equipo una actitud compartida y la habilidad para lidiar con otras un tema clave para el pago de desempe\u00f1o anual <\/p>\n
Otras gu\u00edas incluyen: <\/p>\n
\n<\/div>\n
Dentom, Texas es el hogar de Jostens, Inc. Compa\u00f1\u00eda manufacturera de una variedad de productos para el hogar. Su experiencia con equipos auto- dirigidos ha ha ayudado a incrementar las ventas y reducir los porcentajes de desperdicio.Desconocidamente, Jostens comenz\u00f3 en proceso en 1988 cuando adopto un proceso de mejora de calidad. Condujo sesiones de entrenamiento de medio d\u00eda para adoptar nuevos estilos gerenciales para sus administradores, supervisores y gente l\u00edder. En estas juntas, los atendientes discut\u00edan sobre temas de calidad y estaban pensando en como conducir efectivamente las juntas de equipos involucrar a los empleados en solucionar problemas. A pesar de que los equipos auto- dirigidos no estaban creados en este tiempo, los gerentes los introdujeron al concepto y las ventajas de involucrar a los empleados. <\/p>\n
En 1991, la gerencia de Jostens dirigi\u00f3 un seminario de manufactura de clase mundial que incluir\u00eda tres horas de entrenamiento para cada empleado. Para la mayor\u00eda el seminario ayud\u00f3 a proveer una clara visi\u00f3n por donde la compa\u00f1\u00eda quer\u00eda ir y otra vez defini\u00f3 a los equipos auto- dirigidos como un veh\u00edculo potencial para llegar ah\u00ed. Dos equipos de estos, de hecho, fueron establecidos en el Oto\u00f1o de 1991. En Enero hab\u00eda 8. La gerencia entonces decidi\u00f3 que una implantaci\u00f3n a todo lo ancho ofrec\u00eda la m\u00e1xima oportunidad, y al cabo de seis meses la planta entera estaba organizada en equipos auto- dirigidos. Para 1994, 35 equipos auto- dirigidos estaban en varios niveles de desarrollo. <\/p>\n
Una vez que los equipos fueron creados, la compa\u00f1\u00eda descontinu\u00f3 mantener el r\u00e9cord del desempe\u00f1o individual y las cuotas. Comienzo un plan de compartir ganancias, y el reconocimiento al equipo por su desempe\u00f1o fue enfatizado. Un nuevo sistema de pago que m\u00e1s directamente recompensaba el desempe\u00f1o del equipo fue considerado. Para Noviembre y Diciembre de 1992, Jostens estaba ofreciendo talleres para facilitadores en el manejo y motivaci\u00f3n de los empleados y para los l\u00edderes de equipos enfatiz\u00e1ndolo las habilidades de comunicaci\u00f3n, roles de liderazgo en el equipo y desarrollo del equipo. <\/p>\n
Los empleados de Jostens tambi\u00e9n desarrollaron equipos auto-dirigidos de certificaci\u00f3n del proceso que ayudaron a definir objetivos de corto plazo para los equipos y l\u00edneas de conductas deseadas. La certificaci\u00f3n del proceso prove\u00eda a los equipos con un mapa del camino al desarrollo de manera que cada uno pudiera reconocer los pasos que pod\u00eda esperar para ir hacia delante en la manera en que se movieran en los m\u00e9todos tradicionales. Cuando un equipo es certificado al tener un desempe\u00f1o exitoso sus responsabilidades est\u00e1n asociadas con su nivel actual. Esta listo para el siguiente paso. Un equipo de consejo de recursos revisa al equipo y determina si el equipo ha alcanzado todos los requerimientos y se ha desarrollado exitosamente todas las responsabilidades asociadas a su estado actual.<\/p>\n
En Jostens, estos equipos fueron creados despu\u00e9s de los auto- dirigidos. Estos equipos incluyen el gerente de planta, al de producci\u00f3n, una de entrenamiento, un facilitador y tres empleados. Hubiera sido mejor si estos equipos existieran antes que los auto- dirigidos porque hubieran ayudado a crear un claro enfoque de a donde quiere ir la compa\u00f1\u00eda. Por ejemplo, En la primera reunion de un equipo e certificaci\u00f3n, los miembors discutireon tres temas claves: donde estaban, donde quer\u00edan ir y que mejoras pod\u00edan hacer a lo largo del camino. Despu\u00e9s de la discusi\u00f3n, estos temas se regresar\u00eda a los equipos auto- dirigidos. Fue en este punto que descubrieron que eun entrenamiento basado en el equipo hubiera sido de gran ayuda. Los miembros del equipo auto- dirigido tambi\u00e9n dijeron que quer\u00edan una mejor estructura para rotar el liderazgo y m\u00e1s entrenamiento para facilitadores que los manejaran y dieran gu\u00eda. Como resultado de esto de parte de los miembros del equipo, el equipo de certificaci\u00f3n produjo gu\u00edas para acotar a los l\u00edderes del equipo que incluyeran habilidades interpersonales de entrenamiento que tuvieran que ver con los programas de Jostens. <\/p>\n
Establecer mejora de comunicaci\u00f3n es esencial para los equipos auto- dirigidos as\u00ed como en general es esencial para cualquier tipo de trabajo en equipo. Los equipos auto- dirigidos logran un buen manejo de su comunicaci\u00f3n a la vez de que crece su confianza en si mismos y hacia la organizaci\u00f3n. <\/p>\n
\u00bfPiensa aplicar estos equipos en su empresa? \u00a1Adelante! Solo hay beneficios a ganar. <\/p>\n
Fuente<\/strong>. Ratliff, Stephen y Steven. \u201cThe Use and Management of Teams: A How- To Guide\u201d USA. Rev. Quality Progress. June 1999. <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" La administraci\u00f3n de un equipo es un gran dilema, para cada organizaci\u00f3n que se encuentra implementando alg\u00fan tipo de equipo. Un grupo de gente se organiza, y se conforma un equipo. Hay equipos de trabajo, equipos multifuncionales, y m\u00e1s a\u00fan equipos para organizar equipos. Uno de las m\u00e1s recientes florecimientos …<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":0,"comment_status":"closed","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[4],"tags":[],"class_list":["post-663","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry","category-articulos-y-valor-agregado"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/www.amte.org.mx\/portal\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/663","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/www.amte.org.mx\/portal\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/www.amte.org.mx\/portal\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.amte.org.mx\/portal\/wp-json\/wp\/v2\/users\/1"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.amte.org.mx\/portal\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=663"}],"version-history":[{"count":1,"href":"https:\/\/www.amte.org.mx\/portal\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/663\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":664,"href":"https:\/\/www.amte.org.mx\/portal\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/663\/revisions\/664"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/www.amte.org.mx\/portal\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=663"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.amte.org.mx\/portal\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=663"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.amte.org.mx\/portal\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=663"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}