Durante los a\u00f1os 80\u00b4S, el concepto de equipo comenz\u00f3 a brillar y continua hasta el d\u00eda de hoy. La alta gerencia es ahora el equipo administrativo de la corporaci\u00f3n, y sus departamentos funcionales son los equipos de calidad, finanzas, ingenier\u00eda y mercadotecnia.<\/p>\n
Por supuesto, los conflictos siempre existen, y l\u00f3gicamente, no todos son tan malos. Por un lado, los conflictos pueden beneficiar a una organizaci\u00f3n porque genera ideas alternativas, competencia interna y eleva la creatividad- los conflictos pueden funcionar. Si no son propiamente manejados, sin embargo, los conflictos pueden volverse una pesadilla, causando dentro de la organizaci\u00f3n, un declinamiento en la efectividad y la productividad. \u00bfQu\u00e9 comportamiento no productivo se da fuera y entre los equipos, y que se puede hacer para prevenir tales situaciones? Para responder esta pregunta, es importante examinar los tipos de conflictos que los equipos pueden encontrar y entender las posibles causas para estas situaciones. <\/p>\n
Por lo general, cualquier equipo que tenga un conflicto, por m\u00ednimo que sea, con otro equipo con el que tenga relaci\u00f3n tendr\u00e1 problemas. En otras palabras, se debe estar a la expectativa. Tambi\u00e9n se necesita estar al pendiente de los factores comunes que crean el conflicto en orden a prever un comportamiento disfuncional. Estos factores comunes son interdependientes, las diferencias en las metas, diferencias en percepci\u00f3n y una creciente demanda de especialistas. La interdependencia puede ser secuencial o rec\u00edproca- ambos tipos puedes ser encontradas a diario en las organizaciones. La interdependencia secuencial esta donde un grupo recibe las salidas de otro. La entrega de informaci\u00f3n tard\u00eda, informaci\u00f3n olvidada, y no estar preparado para recibir los resultados de otros son comunes en la mayor\u00eda de las organizaciones. El coordinar estas actividades es un cambio que muchos gerentes tienen que enfrentar. La interdependencia reciproca es una variaci\u00f3n de ese elemento es esos grupos ya que ambos entregan y reciben entradas y salidas de uno al otro, e intensifica la necesidad de una coordinaci\u00f3n cerrada. <\/p>\n
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| \n Situaci\u00f3n <\/strong><\/p>\n<\/td>\n Nivel del conflicto intergrupal <\/strong><\/p>\n<\/td>\n Probable impacto en la organizaci\u00f3n <\/strong><\/p>\n<\/td>\n Organizaci\u00f3n caracterizada por: <\/strong><\/p>\n<\/td>\n Nivel de desempe\u00f1o organizacional <\/strong><\/p>\n<\/td>\n<\/tr>\n 1 <\/p>\n<\/td>\n Bajo o nulo <\/p>\n<\/td>\n Disfuncional <\/p>\n<\/td>\n Bajo <\/p>\n<\/td>\n<\/tr>\n 2 <\/p>\n<\/td>\n Optimo <\/p>\n<\/td>\n Funcional <\/p>\n<\/td>\n Alto <\/p>\n<\/td>\n<\/tr>\n 3 <\/p>\n<\/td>\n Alto <\/p>\n<\/td>\n Disfuncional <\/p>\n<\/td>\n Bajo <\/p>\n<\/td>\n<\/tr>\n<\/table><\/div>\n \n Las diferencias en las metas es un tema al cual podemos todos referirnos. Algunas metas son inherentemente del campo de grupos espec\u00edficos: tiempos l\u00edmites de producci\u00f3n pertenecientes a manufactura, metas de ventas pertenecientes a mercadotecnia y m\u00e1s. Sin embargo, las metas estrat\u00e9gicas de la compa\u00f1\u00eda y los objetivos deben ser claros y bien comunicados con sus lineamientos a los equipos. Esto asegura que todos los equipos est\u00e1n trabajando hacia el mismo punto final- la misma meta del negocio. Las agendas personales resultan en divergencias en las metas del equipo, conflictos innecesarios y productividad reducida. La discrepancia en la percepci\u00f3n es un tema un poco m\u00e1s delicado que otros conflictos en los equipos e igualmente importante. <\/p>\n Simplemente, cada equipo ve las mismas cosas de distinta manera. Por ejemplo, \u00bfCu\u00e1ntas veces ha visto conflictos entre manufactura e investigaci\u00f3n y desarrollo? A pesar de que ambos grupos tienen puntos de vista v\u00e1lidos, manufactura tal vez ve a investigaci\u00f3n y desarrollo con una falta del sentido de urgencia, mientras que investigaci\u00f3n y desarrollo quiz\u00e1 crea que a manufactura solo le importa el aqu\u00ed y ahora. Lo mismo puede decirse de mercadotecnia y aseguramiento de calidad. Mercadotecnia quiz\u00e1 se piense a si mismo como un defensor del consumidor primario y vea a aseguramiento de calidad como un obst\u00e1culo para obtener un producto para el consumidor. En la actualidad, sin embargo, ambos est\u00e1n centrados en conocer los requerimientos del cliente. Cuando los equipos tienen el mismo entendimiento de sus roles respectivos, las percepciones pueden ser calibradas y reducir el conflicto.<\/p>\n \u00daltimamente las organizaciones han experimentado e incrementado la necesidad de especialistas, mientras que el rol del especialista o consultor ha existido por largo tiempo, la necesidad de esta experiencia es m\u00e1s grande hoy que nunca antes y continua creciendo. A medida que el conocimiento especializado se vuelve una fuente mayor de fuerza competitiva, el potencial de los conflictos entre las bases de poder tradicionales en la organizaci\u00f3n y los especialistas externos e internos se incrementara tambi\u00e9n. Los equipos deben entender que su \u00fanica posici\u00f3n viene de las organizaciones competitivas. La gerencia debe siempre enfatizar que el conocimiento y el compartir el poder incrementaran su competitividad en toda la organizaci\u00f3n.<\/p>\n A medida que el conflicto va creciendo, ciertos cambios ocurren tanto entre los equipos como dentro de ellos. El conflicto r\u00e1pidamente se vuelve un agente corrosivo, resultando en una moral en declive para aquellos involucrados. La gerencia necesita ver los cambios dentro de cada equipo para asegurarse de que los miembros del equipo no est\u00e1n influenciados por un comportamiento inefectivo. Estos cambios son similares a lo que pasa cuando las naciones est\u00e1n en guerra y pueden dividirse en distintas categor\u00edas reconocibles. <\/p>\n Mientras normalmente se consideren como caracter\u00edsticas positivas, la cohesi\u00f3n extrema y la lealtad del equipo pueden resultar en un tipo de patriotismo superlativo por debajo de los conflictos evidentes. Los miembros de los equipos cierran sus rangos y suprimen desacuerdos internos y la diversidad de puntos de vista. En otras palabras, el equipo comienza a volar con sus propias alas, y cualquier otra cosa diferente a sus creencias dominantes son vistas como subversi\u00f3n. <\/p>\n Un miembro del equipo que simpatice con la situaci\u00f3n de otro equipo es visto como un traidor a la causa. Esto solo puede ser descrito como el pensamiento del equipo, donde los miembros comparten sentimientos comunes de ser invencibles a\u00fan cuando se confronte con evidencia de lo contrario. Por ejemplo, dos equipos quiz\u00e1 est\u00e9n en desacuerdo en cuanto a un nuevo proceso listo para su implementaci\u00f3n. Un equipo determina implementar los planes de crecimientos m\u00e1s fuertes, y recibe oposici\u00f3n del equipo que recibe ese proceso- deriv\u00e1ndose del estado mismo del proceso. El nosotros contra el ellos penetra mentalmente ambos lados, crea cohesi\u00f3n del equipo de forma radical y el pensamiento actual del equipo, esto opera en mucho para el detrimento de la organizaci\u00f3n total. <\/p>\n Crecer en el liderazgo autocr\u00e1tico. Cuando un trato externo es percibido, el consenso basado en la toma de decisiones es sacrificado en el inter\u00e9s de un fuerte liderazgo. Cuando una naci\u00f3n se embarca en una misi\u00f3n militar, la poblaci\u00f3n corre alrededor del comandante en jefe, bien o mal. Similarmente, los miembros del equipo transfieren su autoridad individual a una sola personalidad. Tomando en cuenta el ejemplo previo, el l\u00edder del equipo a cargo del proceso proclama: \u201cLancen los torpedos, a toda velocidad\u201d Esta posici\u00f3n es corta debido a que el l\u00edder de aquel equipo recibiendo el proceso ha establecido m\u00e9todos para bloquear los torpedos que lleguen. <\/p>\n En un efectivo, bien balanceado equipo, la consideraci\u00f3n es dada tanto a la satisfacci\u00f3n del trabajo individual y la necesidad de tener el trabajo hecho. Debajo de las condiciones \u201cde guerra\u201d, hay poco importancia por el individuo y un \u00e9nfasis no ordinario en el termino de las tareas. Cuando los b\u00e1rbaros est\u00e1n en la puerta, la prioridad se vuelve acci\u00f3n. La urgencia reemplaza la reflexi\u00f3n, y hay poca consideraci\u00f3n por el resultado m\u00e1s all\u00e1 de la supervivencia inmediata o la retirada. <\/p>\n Cuando el l\u00edder del equipo promete victoria a toda costa, el l\u00edder que recibe est\u00e1 tendido delante de las llantas, el valioso tiempo y el buen deseo de los empleados es invertido en lograr probar el uno al otro que est\u00e1 mal. Esto no es ignorado por los miembros de ambos equipos, quienes est\u00e1n, por consecuencia, puestos unos contra otros y se dan cuenta de que la cooperaci\u00f3n y un ambiente de soluci\u00f3n al problema ser\u00edan m\u00e1s efectivos. <\/p>\n En medida que el conflicto aumenta entre los equipos, las actitudes van hacia un modo a\u00fan m\u00e1s destructivo. Las interacciones entre los equipos se vuelven improductivas as\u00ed como las percepciones existentes se amplifican, los estereotipos se vuelven realidad, y la comunicaci\u00f3n decrece. Percepci\u00f3n distorsionada. As\u00ed como el conflicto crece, los equipos empiezan a considerase una al otro adversarios y desarrollan mentalidades cercadas. Juicios nublados y percepciones alteradas de la realidad. Un sentido inflado de la propia importancia se desarrolla y es acompa\u00f1ado de una denigraci\u00f3n de la competencia y compromiso del adversario. <\/p>\n En el ejemplo, a\u00fan los colaboradores m\u00e1s antiguos se ver\u00e1n unos a otros de diferente manera, m\u00e1s cr\u00edticos. El equipo que recibe piensa en la entrega del otro equipo pensando en ellos como t\u00e9cnicos elitistas que utilizan su experiencia como armas personales m\u00e1s que como ventaja para la compa\u00f1\u00eda, Al mismo tiempo, el equipo que entrega ve al otro como unos trogloditas que quieren atrasar el progreso. Por supuesto, ninguna de estas percepciones reflejan la realidad, pero en el calor de la batalla, las percepciones se vuelven realidad para los miembros de los equipos. <\/p>\n Estereotipos. En cualquier organizaci\u00f3n, a\u00fan en circunstancias normales, los grupos tienen t\u00edpicamente variados puntos de vista unos de otros. En un conflicto vivo, los equipos oponentes, ven al adversario m\u00e1s severamente en la medida que los estereotipos negativos son reforzados o se crean nuevos. Cualquier impresi\u00f3n desfavorable tanto de uno como de otro equipo ser\u00e1 magnificada y exagerada. Cualquier sospecha se vuelve verdadera. Como en cualquier guerra, el enemigo se vuelve el peor villano, que alimenta y aviva el conflicto. La comunicaci\u00f3n decrece. Uno de los primeros signos concretos de problemas entre las naciones es la ruptura de las relaciones diplom\u00e1ticas. Un rompimiento en la comunicaci\u00f3n incrementa la tensi\u00f3n y lleva a percepciones distorsionadas y estereotipos negativos. Con el tiempo esto lleva a un ciclo que perpetua el malentendido y conflictos contra la productividad. La informaci\u00f3n crucial para el bien de la organizaci\u00f3n no es dada a conocer y la organizaci\u00f3n entera sufre. Los problemas t\u00edpicos se vuelven secretos muy bien guardados de manera que otro equipo no pueda tener ninguna relaci\u00f3n. M\u00e1s que interesarse en determinar las causas ra\u00edces de un problema en una sesi\u00f3n de trabajo, los equipos se vuelven m\u00e1s interesados en revelarse unos a otros sus problemas. No es necesario decir que la falta de comunicaci\u00f3n pone a los equipos en la v\u00eda r\u00e1pida del fracaso. <\/p>\n Despu\u00e9s de un periodo de tiempo las guerras llegan a su fin, de una manera u otra. \u00bfCu\u00e1les ser\u00edan algunas t\u00edpicas formas en las que el conflicto entre equipos, se soluciona, incluyendo dominaci\u00f3n, compromiso y soluci\u00f3n de problemas? La dominaci\u00f3n esta basada en el poder- llevar al enemigo a la sumisi\u00f3n. La guerra tal vez sea ganada, pero la organizaci\u00f3n pierde. Si un equipo gana la batalla, el otro se retirar\u00e1 clamando revancha y resisti\u00e9ndose a participar efectivamente en futuras aventuras. Con el ambiente competitivo de hoy, las organizaciones no podr\u00e1n hacer frente a los resultados ganar- perder. Esto a menudo significa que los equipos no tienen ya un inter\u00e9s colectivo en este juego, y no hay organizaci\u00f3n que pueda tener \u00e9xito sin una participaci\u00f3n motivada. <\/p>\n Alojamiento es lo opuesto de dominaci\u00f3n. El rendirse tal vez termine la guerra, pero el sentido de derrota persiste y el comportamiento disfuncional continua. Los l\u00edderes del equipo que consienten despu\u00e9s de un conflicto a menudo pierden la confianza en el trabajo en equipo, m\u00e1s a\u00fan, los l\u00edderes pelean a\u00fan m\u00e1s fuerte unos contra otros. Despu\u00e9s de que un equipo acepta su derrota, sin embargo, el alojamiento se vuelve otro escenario de ganar- perder con los mismos efectos negativos en la organizaci\u00f3n. El acercamiento m\u00e1s tradicional para resolver lo problemas de los equipos es el compromiso. En esta instancia, no hay ganador o perdedor- lo que quiz\u00e1 resulte en un sentimiento de perder- perder- debido a que ambos equipos han perdido algo valioso. En los negocios, el nacimiento del conflicto intergrupal a menudo descansa en un leg\u00edtimo desacuerdo acerca de un punto de vista o interpretaci\u00f3n. <\/p>\n La mayor\u00eda de los equipos desean lo mejor para su compa\u00f1\u00edas, tratan de influenciar el debate en su beneficio, y est\u00e1n deseando encontrarse a la mitad del camino. Sin embargo, un compromiso quiz\u00e1 solo brille sobre algunos temas y falle para resolver otros problemas. Esto solo significa una tregua, pero las semillas de la dispersi\u00f3n est\u00e1n todav\u00eda plantadas en las organizaciones. <\/p>\n La soluci\u00f3n de problemas es probablemente el acercamiento m\u00e1s efectivo, pero es tambi\u00e9n el m\u00e1s dif\u00edcil. Para los equipos que entregan y reciben, este acercamiento debe tener comienzo antes de la primera se\u00f1al de conflicto. La urgencia sentida por el equipo que entrega la parte del proceso a realizarse debe ser conocida por el otro equipo que lo recibe y en el mismo tono al equipo que recibe debe hab\u00e9rsele dado tambi\u00e9n una total consideraci\u00f3n. <\/p>\n A pesar de que este conflicto se desarrolle, no es tarde para ambos equipos para atender una sesi\u00f3n de soluci\u00f3n de problemas. Hay a\u00fan tiempo para que los equipos se conozcan, clarifiquen sus requerimientos, y desarrollen criterios de implementaci\u00f3n objetivos. Utilizando los datos disponibles, los equipos necesitan evaluar la situaci\u00f3n cuantitativamente, desarrollar alternativas, evaluar las alternativas contra el criterio. Mientras esto parece ser un proceso lento, el largo tiempo ganado, esfuerzo y recursos son significantes. Ambos equipos deben reconocer los efectos de un conflicto, asentar las metas de la organizaci\u00f3n y la prioridad, y trabajar hacia el logro com\u00fan de objetivos utilizando las fuerzas respectivas en una manera complementaria en vez de en oposici\u00f3n. <\/p>\n Al final, es el general quien decide que camino lleva a la paz. Es su deber llevar a los equipos por el mismo camino y en la misma direcci\u00f3n y crear una atm\u00f3sfera de colaboraci\u00f3n, cooperaci\u00f3n y coexistencia pac\u00edfica. Los equipos no son el fin en si mismos, sino que significan un medio para lograr los beneficios para los cuales fueron creados: incrementar la productividad y afianzar la competitividad en el mercado. Para tal, los equipos requieren mantenimiento para evitar condiciones conflictivas, reconocer las hostilidades tempranas y tratar r\u00e1pidamente los conflictos. Ahora que los equipos est\u00e1n fuera de caminos dif\u00edciles- a trav\u00e9s de una cuidadosa vigilancia- los equipos pueden disfrutar una victoria mutua y prevenir otra llamada a las armas en otro frente, cualquier otro d\u00eda. <\/p>\n Fuentes<\/strong>. Cheser Raymond. \u201cWhen Teams Go to War- Against Each Other \u201d USA. Rev. Quality Progress. June 1999.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Durante los a\u00f1os 80\u00b4S, el concepto de equipo comenz\u00f3 a brillar y continua hasta el d\u00eda de hoy. La alta gerencia es ahora el equipo administrativo de la corporaci\u00f3n, y sus departamentos funcionales son los equipos de calidad, finanzas, ingenier\u00eda y mercadotecnia. 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